Haltung

Ein zentraler Aspekt der Gewaltfreien Kommunikation ist das Bewusstsein, dass andere Menschen nicht für unsere Gefühle verantwortlich sind. Das einzige, was unsere Gefühle beeinflussen kann, ist die Haltung, mit der wir reagieren. Wenn ich jedoch glaube, dass eine Äußerung wahr ist, wenn ich sie also persönlich nehme, dann fühle ich mich schlecht, dann schäme ich mich. Scham ist also eine weitere Form des Machtmissbrauchs. Wer sich schlecht fühlen will, dem schlage ich Folgendes vor: Benutze möglichst oft das Wort „falsch“. Überlege dir, wie du bist, wann du dich daneben benommen hast und wann du vorbildlich warst. Frag dich: Bin ich attraktiv? Bin ich kompetent? Wenn du dir so richtig die Laune verderben willst, dann denke auch ausgiebig darüber nach, wie andere Menschen sind, ob sie normal sind oder anormal, ob ihr Verhalten angemessen ist oder nicht. Wenn es dir immer noch nicht reicht, dann kannst du dich auch noch der Frage widmen, was andere Menschen wohl von dir denken. Ob sie dich nett finden. Benutze möglichst auch das Wort „soll“. Was sollte ich tun, was sollten andere tun? Was glauben andere, was ich tun sollte?

Rosenberg, Marshall B.. Konflikte lösen durch Gewaltfreie Kommunikation (HERDER spektrum) (German Edition) (S.13-14). Verlag Herder. Kindle-Version (Hervorhebungen von mir).

 

 

 

The first step to empathic connection is what Martin Buber called the most precious gift one human being can give to another: presence.

Rosenberg, Marshall. Living Nonviolent Communication (S.68). Sounds True. Kindle-Version (Hervorhebungen von mir).

Jenseits von Gut und Böse – Sun Magazin

Marshall Rosenberg: On Creating A Nonviolent World – SunMagazine 2003:

“I’m all for judgments. I don’t think we could survive very long without them. We judge which foods will give us what our bodies need. We judge which actions are going to meet our needs. But I differentiate between life-serving judgments, which are about our needs, and moralistic judgments that imply rightness or wrongness.”

“All human beings have the same needs. When our consciousness is focused on what’s alive in us, we never see an alien being in front of us. Other people may have different strategies for meeting their needs, but they are not aliens.”

Gewinner – Verlierer – Sinn

Ich bin davon überzeugt, dass unter den politischen und wirtschaftlichen Strukturen, in denen wir leben, alle leiden. Von außen mag es so aussehen, als gäbe es Gewinner und Verlierer. Doch diejenigen, die das meiste Geld verdienen, zahlen bitter dafür: in psychischer und spiritueller Hinsicht. Jemand, der viel Reichtum auf Kosten anderer angehäuft hat, lebt in einer Welt, in der es hauptsächlich um Geld geht. Was ist das für ein Leben? Es mag noch so nett sein, aber im Grunde entspricht es nicht unseren Bedürfnissen. Die ganze Konsumkultur basiert auf der Ersatzbefriedigung von Bedürfnissen. Und das ist eines unserer größten Ziele in den nächsten Jahren: den Menschen effektivere Wege zu zeigen, wie sie ihr Bedürfnis nach Sinn erfüllen können.

Rosenberg, Marshall B.. Konflikte lösen durch Gewaltfreie Kommunikation (HERDER spektrum) (German Edition) (S.142). Verlag Herder. Kindle-Version.

Spannung – Spießer

Tatsächlich bedeutet die Verkündigung, der Mensch brauche sich um keine Ideale und Werte zu kümmern, da sie ja nichts weiter als Ausdruck seiner selbst seien und er selbst daher ruhig sich darauf beschränken könne, sein Selbst und seine Möglichkeiten zu verwirklichen – solche Verkündigung bedeutet eine frohe Botschaft; denn auf diese Art und Weise erfährt der Mensch, daß er gar nicht erst nach Sinnerfüllung oder Wertverwirklichung zu langen braucht, da ja alles bereits längst in Ordnung ist, immer schon da ist, zumindest in Form jeweils eigener Möglichkeiten, die es zu verwirklichen gilt. Pindars Imperativ, daß der Mensch werden solle, was er ist, wird solcherart seines imperativen Charakters beraubt und in eine indikative These umgewandelt, dergestalt nämlich, daß sie nunmehr lautet: Was immer der Mensch werden soll – er ist es immer schon gewesen! Und ebendarum braucht er sich um keine Ideale zu sorgen – oder, um es bildlich auszudrücken: er braucht nicht erst nach den Sternen zu langen, um sie auf die Erde herabzuholen – denn, siehe: die Erde selbst ist ein Stern … Und ein erleichtertes Aufatmen geht durch die Reihen der Spießer, die in ihrer Pseudomoral ein Unbehagen gespürt hatten! Wir aber wissen, daß die Spannung zwischen Sein und Sinn unaufhebbar im Wesen des Menschen begründet ist. Die Spannung zwischen Sein und Sein-sollen gehört eben zum Mensch-sein mit dazu. Und darum ist sie auch unabdingbare Bedingung seelischen Gesund-seins.

Frankl, Viktor E.. Ärztliche Seelsorge: Grundlagen der Logotherapie und Existenzanalyse (German Edition) . Paul Zsolnay Verlag. Kindle-Version.

Veröffentlicht in Sinn

Lerne zu fragen

Wenn Du nach Gott fragen willst,
lerne zu fragen.

Fragen ist schwerer als antworten.
Die meisten lernen es nie, wissen nicht einmal, dass man überhaupt fragen kann. Antworten umstellen ihr Leben, aber nicht Antworten auf eigene Fragen, sondern Scheinantworten, die den eigenen Fragen zuvorkommen, damit sie nur ja nicht gefragt werden.

Willst Du fragen lernen, schnür die amtlich verpackten Bündel auf. Stürz den Inhalt der geordneten Kisten um und erprobe selbst, womit du leben kannst.

Wag dich auch an die schweren Pakete mit den Etiketten ‚Gott‘, ‚Erlösung‘, Gebet heran. Lass Dich nicht irritieren durch die Warnung, es würde Dir wie mit der Uhr ergehen, die du, auseinandergenommen, nicht wieder zusammenfügen kannst.

Vertrau auf dich und wage zu fragen. Das führt dich ins Weite. Religion ist eine Strasse zu Gott. Eine Strasse ist kein Haus. Hubertus Halbfas

Mitarbeiter Motivation

Mitarbeiter Motivation

Sinnorientierte Motivation – Was motiviert Mitarbeiter?


Von einem Mitarbeiter wird heute viel erwartet: ständige Lernbereitschaft, Flexibilität im Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort, Kundenorientierung, Übernahme von Verantwortung, Loyalität, ethisches Verhalten, Teamgeist, und vieles mehr. Als dies sind Schlagworte, die sich den zeitgenössischen Managementkonzepten zu Führung und Motivation in zahlreichen Kombinationen finden. Ziel dieser Konzepte ist es, motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen zu haben, die stets das Wohlergehen des Unternehmens im Sinne haben und damit zur Sicherung ihres Arbeitsplatzes aktiv beitragen. Somit wäre also beiden, dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer, gedient.

Die Realität sieht oft anders aus. Die in Mitarbeiterführung gut aus- und weitergebildete Führungskraft wundert oder ärgert sich beispielsweise, warum sein Mitarbeiter, trotz aller Motivationsanreize, den gleichen Fehler zum wiederholten Male macht. Und der Mitarbeiter fragt sich, warum sein Handeln, das bei einem ähnlichen Vorgang doch richtig war, nun jetzt von seinem Chef kritisiert wird. Löst sein Argument „das haben wir doch letztes Mal auch so gemacht“ bei seinem Vorgesetzten einen Wutausbruch aus, scheint ein gemeinsames Verständnis der Situation und ein lösungsorientierter Ansatz für zukünftige Arbeitsvorfälle schwierig. Der geschilderte Vorfall ließe sich jetzt unschwer analysieren. Die Führungskraft erwartet von seinem Mitarbeiter Entscheidungen und Handlungen, in denen der Kontext der jeweiligen Situation berücksichtigt wird. Der Arbeitsvorfall war zwar anderen sehr ähnlich, wies aber unterschiedliche Randbedingungen auf. Der Mitarbeiter hat aus seiner Sicht vielleicht den Kontext erfasst, aber die Behandlung eines ähnlichen Vorfalls erschien ihm die geeignete Referenz, eben diesen Fall genauso zu behandeln.

Die Erwartungen und Einstellungen in diesem Beispiel lassen sich aber auch aus einer anderen Sichtweise hinterfragen. Die Antwort des Mitarbeiters „das haben doch letztes Mal auch so gemacht“ deutet darauf hin, dass der Mitarbeiter sich lieber auf ein bewährtes und nicht bemängeltes Vorgehen in einer anderer Situation verlässt, als sein Handeln auf die Anforderungen einer konkreten Situation abzustimmen. Kann das durch die Reaktion des Vorgesetzten auf selbständiges Verhalten in einem anderen Fall zurückzuführen sein? Hat der Mitarbeiter deshalb vielleicht auch Angst zu fragen und seine eigene Lösung anzubieten? Oder hat der Mitarbeiter überhaupt die notwendigen Kompetenzen, diesen Sachverhalt richtig einzuschätzen?

Die Reaktion des Vorgesetzten auf die Handlung des Vorgesetzten deutet darauf hin, daß der Mitarbeiter sich lieber auf Bewährtes verlässt, als den konkreten Arbeitsvorfall als einmalig einzuschätzen und auf weitere Bedingungen hin zu überprüfen. Ist vielleicht der Arbeitsanfall und der der dadurch entstehende Druck zu groß? Hat der Mitarbeiter dies mitgeteilt? Hat er seine Arbeitsprozesse geprüft und ergeben sich Möglichkeiten zur Veränderung und Verbesserung des Arbeitsprozesses?

Solche Fragen bedeuten natürlich ein Hinterfragen der eigenen Annahmen im Hinblick auf das eigene Verhalten und auf das Verhalten des Gegenübers. Das scheint vielleicht zunächst selbstverständlich zu sein. Ist das aber wirklich so selbstverständlich? Hinterfragen wir wirklich unsere eigenen Annahmen, die wir nicht nur aus unserem Arbeitsleben oder unserer Arbeitssituation mitbringen sondern auch aus unserem Privatleben und unserer Vergangenheit? Machen wir vielleicht sogar einen Unterschied zwischen Arbeits- und Privatleben? Muss ich mich nicht am Unternehmenseingang vom Privatmenschen zum Angestellten oder Arbeiter wandeln? Einige bei der Arbeit unmotivierte erscheinende Mitarbeiter sind im Privatleben zu Höchstleistungen fähig.

Die Grundfrage, die sich hier stellt, ist die Frage, wie ich meine Gegenüber, dem ich in Arbeits- und Berufsleben begegne, sehe. Sehe ich ihn nur als Funktionsträger, der durch bestimmte Gegebenheiten aus seiner Umwelt und Herkunft eben so ist, wie er ist? Oder sehe ich in als Menschen, der Stellung beziehen kann zu seinen fraglos zahlreichen Bedingtheiten?

Hier möchte ich gerne auf das von Viktor E. Frankl herausgearbeitete Menschenbild zurückgreifen. Nach Frankl liegt die Hauptmotivation des Menschen in der Suche nach einem Sinn im Leben. Und dieser gesuchte Sinn lässt sich nicht in privat und beruflich aufteilen. Es läge nun der Schluss nahe, Mitarbeiter durch Sinnvorgaben zu motivieren. Unser Unternehmen sorgt sich um die bedarfsgerechte Pflege alter Menschen. Dass ist doch sinnvoll. Sinn lässt sich jedoch nicht von außen verordnen. Sinn im Leben muss jeder Einzelne selber erfahren und erspüren. Sicherlich ist eine innere Zustimmung des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen wichtig und notwendig. Aber die Mitarbeiterin, der Mit-Mensch, kann primär Sinn dadurch erfahren, daß sie gestalterisch und verantwortlich tätig sein kann und daß sie sich in seinem Umfeld auch als Mensch erleben kann. Wer sich instrumentalisiert als reinen Produktionfaktor erlebt, wird dauerhaft keine Leistung erbringen können.

Diese Sichtweise hat Konsequenzen auf allen Ebenen eines Unternehmens. Im oben genannten Beispiel sollte sich die Führungskraft fragen, ob er Mitarbeiter sich in einem Arbeitsumfeld bewegen kann, in dem seine Ideen und Vorschläge auch gehört werden. Der betroffene Mitarbeiter sollte sich fragen, ob er Verantwortung für seine Arbeit und sein Arbeitsumfeld übernehmen will.

An dieser Stelle können nur Teilaspekte sinnorientierter Führung angesprochen werden. Die Grundannahme, daß das Erleben von Sinn, Menschen maßgeblich motiviert, zeigt jedoch bereits Möglichkeiten in der Gestaltung von Unternehmen und Organisationen auf. Aus dieser Annahme lassen sich Formulierungen von Arbeitsplatzbeschreibungen, Arten der Aufgabenstellungen oder der Umgang mit Konflikten ableiten, die dem einzelnen Menschen in der Arbeitswelt gerecht werden.

Es ist richtig, daß Unternehmen und Organisationen heute immer mehr Zwängen von Außen unterworfen sind. Es bestehen Rahmenbedingungen sowohl im Unternehmen als auch außerhalb des Unternehmens. Diese Rahmenbedingungen lassen sich nicht immer verändern. Jeder Einzelne kann jedoch Stellung nehmen zu diesen Rahmenbedingungen und zumindest Veränderungen in seinem Umfeld anstreben und initiieren. Alleine die Veränderung im Umgang und in der Begegnung mit Mitarbeiten, Vorgesetzten und Kunden kann die eigene und die Motivation Anderer ändern.

Dialog und Motivation

Dialog und Motivation

Dialog und Motivation

Dialogische Prozesse und sinnorientierte Motivation können gemeinsam eingesetzt werden um Strukturen in Unternehmen und Organisationen auf mehr Flexibilität auszurichten. Flexiblität ist eine Grundlage, um in einem globalen Umfeld bestehen zu können.

Auch Unternehmen, die heute nur national arbeiten, werden von der Globalisierung beeinflusst. Eine genaue Beobachtung der Märkte und die Vorwegnahme von Änderungen des Umfeldes ist notwendig, um langfristig erfolgreich zu sein. Das bedeutet nicht, sich auf Prognosen und Zukunftsstudien zu verlassen.

Auch solche Hilfsmittel sind wichtig. Viel wichtiger ist jedoch die Offenheit von Unternehmen und Organisation gegenüber inneren Prozessen und der Umwelt. Nur durch ständiges Hinterfragen der Annahmen und Grundsätze, mit denen das Unternehmen seine Geschäfte verfolgt, kann es erfolgreich handeln.

Das Wissen, das im Unternehmen bei jedem einzelnen Mitarbeiter vorhanden ist, muss genutzt und in ein gemeinsames Wissen verwandelt werden. Das nützt nicht nur dem Unternehmen, sondern motiviert auch in hohem Maße die Mitarbeiter. Es muss auch weiterhin manch unangenehme Entscheidung getroffen werden. Und nicht jeder Mitarbeiter wird mit den Entscheidungen der Führungsebene einverstanden sein.

Aber wenn Räume geschaffen werden, in denenen offene und vertrauensvolle Dialoge möglich sind, wächst mit der Zeit ein besseres Verständnis füreinander und eine positive Einstellung aller Beteiligten. Dynamisches Lernen durch das im Unternehmen und seinem Umfeld vorhandene nutzbare Wissen wird die Basis für erfolgreiche Unternehmen in der Zukunft sein. Das Umfeld bezieht auch Zulieferer, Kunden und das soziale Umfeld mit ein. Die Motivation wird ungleich höher sein, für solche ständig lernenden Unternehmen zu arbeiten. Firmen wie Ford und Shell haben mit Methoden der dialogischen Kommunikation weitreichende Änderungen im Unternehmen erfolgreich durchgeführt.



Werte und Ethik

Werte und Ethik

Der Begriff „Wert“ taucht immer häufiger in Unternehmensleitlinen auf. Das Thema Wirtschafts- oder Unternehmensethik wird mittlerweile in zahlreichen Beiträgen aus verschiedenen Blickwinkeln oft recht kontrovers diskutiert. Verschiedene Quellen der Ethik oder Moral (ein Begriff der sich in Unternehmensleitlinien wenig finden lässt) werden, implizit oder explizit, zur Gestaltung von Werterahmen in Unternehmen herangezogen. Dies betrifft auch den Bereich der Motivation zur Einführung von Werten in Unternehmen. Lässt man sich bewusst auf eine Diskussion über die Quellen von Ethik und Moral im konkreten Unternehmen ein, begibt man sich schnell auf unsicheres und schwieriges Terrain.

Von Weltbildern und Menschbildern oder gar von Religion oder Philosophie in Unternehmen zu sprechen scheint schwierig und sogar anstößig. Betrifft den mein Bild von der Welt und den Menschen nicht nur den privaten Bereich, den ich am Unternehmenseingang scheinbar verlasse? Gelten in der harten, realistischen Welt der Ökonomie nicht andere Gesetze und Regeln, wie beispielsweise in meinem familiären Umfeld? Braucht ein Unternehmen überhaupt so etwas wie Ethik? Wird das, was ethisch ist, nicht vom gesellschaftlichen Ordnungsrahmen, in dem sich das Unternehmen bewegt, vorgegeben?

Hier möchte ich gerne auf das Menschenbild von Viktor E. Frankl, dem Begründer der Existenzanalyse und Logotherapie zurückgreifen. Nach Frankl liegt die Hauptmotivation des Menschen in der Suche nach einem Sinn im Leben. Und dieser gesuchte Sinn lässt sich nicht in privat und beruflich aufteilen. Auch bei ihm taucht der Begriff „Wert“ als wichtiges Thema auf. Werte sind für ihn Sinnmöglichkeiten. Frankl unterscheidet zwischen allgemein geltenden Werten, moralischen und ethischen Prinzipien, wie sie sich im Rahmen der menschlichen Gesellschaft im Laufe von deren Geschichte herauskristallisiert haben (wie beispielsweise in Menschenrechtserklärungen festgehalten) und persönlichen Werten. Die persönlichen Werte beziehen sich immer auf eine konkrete Person und eine konkrete Situation und sind vorallem nicht von Außen oder „Oben“ zu verordnen. In jeder Situation kann (und soll?) sich der Mensch entscheiden, wie er sich jetzt verhält.

Zwischen den allgemeinen, als allgemein gültig angenommenen Werten, und den persönlichen Werten kann es zu Konflikten kommen. Oft ist es einfacher, sich auf die allgemeinen, festgeschriebenen Werte zurückzuziehen. („Das wird bei uns halt so gemacht“) und sich der Verantwortung zu entziehen, eigene Entscheidungen zu treffen. Und es kann manchmal tragisch sein, sich für seine persönlichen Werte zu entscheiden. Bringe ich z.B. Unregelmäßigkeiten in meiner Firma zu Sprache und riskiere ich meinen Arbeitsplatz und damit unter Umständen meine materielle Existenz?

Allgemeine Werte können eine gute Richtschnur und Orientierung sein – auch und gerade in explizit formulierter Unternehmensethik. Doch sie nehmen dem Einzelnen nicht die Entscheidung ab, wie er sich in einer konkreten Situation verhält. Die Entscheidung ist immer eine persönliche und muß unter Umständen auch gegen die allgemeinen Werte getroffen werden. Und keiner kann einem anderen Werte aufzwingen. Das von Frankl formulierte Menschenbild schreibt also keine Werte vor. Letztendlich ist das persönliche Gewissen die Instanz, die den Weg leitet.

Ist die Annahme richtig, dass die stärkste Motivation des Menschen in der Suche und im Erleben von Sinn liegt, hat das Auswirkungen auf Unternehmen. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur Werte-verwirklichung imUnternehmen geben. Sehr vieles spricht dafür, allgemein gültige Werte für ein Unternehmen in Leitlinien festzulegen. Mehrere Fragen stellen sich dabei: Wer wählt die maßgeblichen Werte aus? Wie bringe ich die Mitarbeiter dazu, diese Werte umzusetzen? Kann sich dieser Werterahmen auch verändern?

Viele werden der Meinung sein, das sei eine Aufgabe für die Chefetage und werde dann von den Führungskräften weiter nach unten vermittelt. Eine andere Alternative wäre beispielsweise über Werte in dialogischen Prozessen im Unternehmen zu reden. Dialogische Prozesse bringen auch die nichtgedruckten Annahmen und Glaubensätze in Unternehmen zum Vorschein. Und gerade diese Paradigmen sind fast immer ausschlaggebend in Unternehmen und Organisationen. So manche Führungskraft ist erstaunt und erschüttert, welche impliziten Annahmen seine Mitarbeiter über seine Verhalten machen. Am Rande sei hier nur auf das Phänomen des „double-binds“ verwiesen, das sich aus Widersprüchen von formulierter und gewollter Unternehmenskultur und unausgesprochenen Unternehmensparadigmen ergeben kann.

Zugegeben – es ist eine Gradwanderung für ein Unternehmen, neben den festgeschriebenen Werten und Normen auch das persönliche Wertesystem des Mitarbeiters anzuerkennen und zu berücksichtigen. Aber es fördert die Loyalität und das Zugehörigkeitsgefühl aller Mitarbeiter, diesen Weg, der eine besondere Herausforderung ist für Unternehmen, die sich global in verschiedenen Kulturen bewegen, zu gehen.

Dialog

Dialog

Was ist Dialog?

„Ein Gespräch mit einem Zentrum, aber ohne Parteien“ (William Isaacs)

Die Entwicklung des Dialogbegriffs, den ich hier vorstelle, geht auf den Philosophen Martin Buber und den Physiker David Bohm zurüch. Für die Anwendung in Unternehmen und Organisationen wurde die Methode dialogischer Gespräche von Peter Senge und William Isaacs weiterentwickelt und in die Idee der Lernenden Organisationen integriert.

Ein Dialog ist gemeinsames Denken aller teilnehmenden Personen. Ziel eines Dialogs ist es nicht, dass ein Teilnehmer oder eine Gruppe von Teilnehmern „gewinnt“ und einen Standpunkt durchsetzt. Zweck des Dialogs ist vielmehr, den Dialog miteinander zu führen, ohne eine spezifische Problemlösung erreichen zu müssen, ohne zu einer Entscheidung kommen zu müssen und ohne unbedingt einen Konsens zu erreichen zu müssen. Und keinesfall muss der Dialog, wie der Begriff vielleicht umgangssprachlich nahelegt, harmonisch sein.

Der Dialog schafft und benötigt einen Raum, in dem es möglich ist, sowohl eigene Annahmen und Weltbilder als auch die Glaubensätze und Annahmen im Unternehmen zu hinterfragen. Dies ist in den üblichen Besprechungen und Meetings in der Regel weder möglich noch üblich. In dialogischen Prozessen sollen jedoch gerade die Vorgänge des Denkens betrachtet und hinterfragt werden. Häufig ist gerade die Offenlegung von Denkprozessen eigentliches Thema in Dialogen.



Und was soll das bringen?



Gemeisames Denken schafft Möglichkeiten für neue Sichtweisen und Einsichten. Durch die Offenlegung von Annahmen und Denkmustern, die bisher selbstverständlich waren, kann es zu neuen, gemeinsam hervorgebrachten Erkenntnissen kommen. Gerade in Veränderungsprozessen ist es wichtig, liebgewonnene Annahmen und Ansichten zu hinterfragen. Wer kennt nicht das beliebte Argument „das haben wir schon immer so gemacht“. Dieses Argument ist äußerst stabil und veränderungsresistent. Wie sehr es jedoch notwendige Anpassungen an veränderte Bedingungen verhindert, ist einleuchtend.

Im folgenden werden kurz vier Haltungen beschrieben, die den Dialogprozess unterstützen:

Zuhören

Zuhören bedeutet nicht nur dem anderen zuhören, während er spricht, sondern auch sich selbst beim Sprechen zuhören. Welche Gedanken und Gefühle entstehen bei mir. Dies hilft zu unterscheiden, zwischen dem, was der andere sagt und meinen eigenen Annahmen, Meinungen und Gedanken. Es geht also darum, zu erkennen, ob und was ich bereits beim Zuhören interpretiere.

Respektieren

Respektieren bedeutet, den anderen so anzuerkennen, wie er ist. Das bedeutet nicht gleicher Meinung mit dem anderen zu sein, sondern zuzulassen, dass der andere eine andere Weltwahrnehmung und Denkweise hat. Respekt heißt auch die Meinung des anderen stehen lassen zu können ohne ihn von meiner Meinung überzeugen zu wollen. Gerade verschiedene Annahmen zu einem Thema bieten ein großes Lernpotential und die Gelegenheit, seine eigenen Annahmen kritisch zu hinterfragen.

In der Schwebe halten

In der Schwebe halten bedeutet sein Denke für die anderen nachvollziehbar zu machen. Es wird offen darüber nachgedacht, wie Gedanken, Urteile, Annahmen und Gewissheiten zustande kommen.

Dem eigenen Inneren eine Stimme geben

Dem eigenen Inneren eine Stimme geben bedeutet, das Auszusprechen, was für einen selbst wahr ist. Es soll gesagt werden, was jetzt in dieser Stunde und in dieser Situation dran ist. Es geht hier nicht um Reden um des Redens willen, auch nicht um sich vor anderen positiv darzustellen. Das bedeutet auch, den Mut zu haben, zu sagen, was man wirklich denkt, auch wenn man vielleicht meint, dass die Aussage belächelt oder nicht geschätzt wird.

Dialogische Prozesse helfen Dinge aus verschiedenen Sichtweisen sehen zu können. Sie bedeuten nicht Mitarbeiterbeteiligung an jeder Entscheidung im Unternehmen. Dialogprozesse unterstützen die Offenheit und das Vertrauen in Unternehmen. Die Erfahrungen aus den Dialogprozessen werden sich auch in den normalen Besprechungen und Meetings auswirken. Dialogprozesse brauchen einen Raum des Vertrauens und die Beteiligung aller Unternehmensebenen. Gewünscht ist, dass jeder offen über seine eigenen Denkprozesse reden kann. Das kann der Hausmeister sein oder die Führungskraft. Das ist anfangs schwierig, aber es lohnt sich.

Die Veränderung von Unternehmenskultur ist eine der schwierigsten Aufgaben für Unternehmen. Sehr oft scheitern solche Projekte. Meist liegt das an den nicht festgeschriebenen Annahmen und Glaubensätzen, die in Unternehmen vorhanden sind: „So funktioniert der Markt schon immer“, „Der Vorstand will von dieser Idee sowieso nichts hören“, „Das haben wir doch letztes Jahr schon so gemacht“, „Das haben wir schon mal 1992 erfolglos probiert“, „Der Meyer schießt doch eh immer quer“, um ein paar weniger komplexe Annahmen aufzuführen.In dialogischen Prozessen können solche Glaubenssätze und Annahmen aufgedeckt und angesprochen werden.