Sinnorientierte Führung

Sinnorientierte Führung

Leistungspotentiale erschließen durch sinnorientierte Führung

Weit über 80 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber Ihrer Arbeit, die Führungkräfte müssen umdenken!

Laut einer repräsentativen Studie der Unternehmensberatungsgesellschaft Gallup mbH (Potsdam) Engagement Index 2007 verspüren 88 % der Arbeitnehmer in Deutschland keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit – 70 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, 18 Prozent haben innerlich gekündigt Die Zahlen sind erschreckend und lassen an der Wirksamkeit gängiger Motivationskonzepte zweifeln. Sinnorientierte Führung ist kein neuer Begriff mit alten Inhalten, sondern setzt beim Menschen und seiner stärksten Motivation, der Suche nach einem Sinn an.

Viele Führungskräfte können die Ergebnisse der Gallup Studie aufgrund ihrer Erfahrungen im Arbeitsalltag bestätigen. Aussagen ihrer Mitarbeiter wie „das haben wir aber letztes Jahr schon so gemacht“, „das ist mir bei der Wohnungsabnahme aber nicht aufgefallen“ oder „mir ist bei Eingabe der Stammdaten gar nicht aufgefallen, dass der Kunde mehrwertsteuerpflichtig ist“ geben ein beredtes Zeugnis von der Einstellung mancher Mitarbeiter. Solche und ähnliche Stellungnahmen können, wenn zum wiederholten Male gehört, Wut- und Ohnmachtsgefühle auslösen. Sie sollten aber zum Nachdenken anregen. Eigentlich müssten die Mitarbeiter doch motiviert sein und mitdenken. Das Unternehmen steht finanziell gut da, der Mitarbeiter wird angemessen oft gelobt, der Arbeitsplatz entspricht modernen Anforderungen, die Bezahlung ist auch nicht so schlecht, Weiterbildung wird gefördert und am Freitag um zwölf Uhr kann schon nach Hause gegangen werden – da sind doch alle Voraussetzungen gegeben, dass die Mitarbeiter sich für die Firma einsetzen und ihr Leistungspotential gerne entfalten. Sind die Mitarbeiter halt einfach so?

An dieser Stelle lohnt es sich darüber nachzudenken, wie man den Mitarbeiter als Menschen sieht. Als Mitarbeiter ist er gleichzeitig auch Mitmensch und nicht nur Funktionsträger, oder Produktionsfaktor zur Erreichung des Unternehmensziels. Klar, werden viele sagen, ich weiß ja auch manch Privates über den Mitarbeiter und bei privaten Problemen hör ich auch mal zu. Das ist sicherlich lobenswert und trägt zum einvernehmlichen Miteinander im Arbeitsalltag bei. Geht man bei diesen Überlegungen noch ein Stück weiter und fragt sich, was einen selbst nachhaltig motiviert, kann man schnell zur Erkenntnis kommen, dass die Erfahrung sinnvollen Tun und Handels die Grundlage nachhaltiger Motivation ist. Dies hat auch Viktor E. Frankl so in seinem Lebenswerk, der Logotherapie und Existenzanalyse, formuliert. Für Frankl ist der Mensch ein Sinnsucher, jemand, der zu Höchstleistungen fähig ist, wenn er etwas als sinnvoll erleben kann. Manche Führungskraft wundert sich, wie viel Initiative und Selbstverantwortung mancher Mitarbeiter im Privatleben zeigen kann.

Initiative und Verantwortung sind Schlagwörter, die in vielen Motivationstheorien auftauchen. Doch werden dort meist biologische, psychische oder soziale Faktoren als bestimmend für den Menschen gesehen. Diese Faktoren spielen fraglos eine große Rolle im menschlichen Leben. Der Mensch ist Teil von Gemeinschaften – Lebensgemeinschaften, Arbeitsgemeinschaften, staatlichen oder religiösen Gemeinschaften usw. Er bringt bestimmte psychische Anlagen mit – durch Vererbung, Erziehung, seinen Lebensweg, usw. Und er hat bestimmte körperliche Voraussetzungen – körperliche Bedürfnisse, Krankheiten, Behinderungen, usw. Das alles bedingt den Menschen, setzt ihm Grenzen und erzeugt Bedürfnisse. Aber was den Menschen wirklich auszeichnet, ist seine Freiheit zu diesen Bedingungen Stellung zu nehmen und sich nicht ausschließlich von ihnen bestimmen zu lassen. Nur aufgrund dieser Freiheit kann er letztendlich Verantwortung übernehmen. Hätte er diese Freiheit nicht, könnte er auch keine Verantwortung für sein Handeln übernehmen. Und er könnte auch keine Initiative ergreifen, weil das die Fähigkeit voraussetzt, sich frei für etwas zu entscheiden und Neues zu bewirken.

Der Mensch ist also frei, verantwortlich und auf der Suche nach einem Sinn. Hört sich gut an. Warum bemerkt man das nicht immer im Arbeitsleben? Die Antwort ist einfach und nahe liegend: Ein entsprechendes Umfeld ist oft nicht gegeben; Initiative wird nicht gewünscht oder nicht wahrgenommen; Vorschläge werden unbegründet abgewiesen. Verantwortung wird nur als Rechenschaftgeben müssen empfunden. Und wie steht es mit dem Sinn, mag da einer fragen. Menschen lebensgerechten Wohnraum zur Verfügung zu stellen, vielleicht noch zu angemessenen Preisen, ist doch sinnvoll und folglich motivierend. Das kann ein Mitarbeiter so sehen, muss er aber nicht! Sinn muss jeweils individuell und in jeder Situation neu entdeckt, erfahren und erspürt werden. Hier spielt oft das Gefühl und nicht nur der Verstand eine große Rolle.

Kann man den dann überhaupt sinnorientiert führen und motivieren, wenn man Sinn nicht „verordnen“ kann? Zwei Voraussetzungen ermöglichen das sinnorientierte Führen:

Denken Sie darüber nach, wie „menschlich“ Sie sich und Ihre Mitarbeiter sehen!

Schaffen Sie ein Arbeitsumfeld, dass Möglichkeiten zur individuellen Sinnerfahrung bietet!

Über seine jeweils eigene Sicht des Menschen kann jeder einzelne nur selbst entscheiden. Aber es lohnt sich, darüber nachzudenken, alleine und mit anderen. Und es lohnt sich in Unternehmen anzuregen, über Menschenbilder nachzudenken und zu sprechen. Dies bewirkt einen anderen Umgang mit Mietern, Käufern, Geschäftspartnern und Kollegen.

Sinnorientierte Führung benötigt ein entsprechendes Arbeitsumfeld. Dazu ist eine konsequente und konkrete Überprüfung der Organisation und der Unternehmenskultur notwendig. Formulierte Unternehmensvisionen, Leitbilder oder gar ethische Regeln sind dazu nicht ausreichend. Es muss festgestellt werden, inwieweit Arbeitsprozesse der Motivation der Mitarbeiter gerecht werden. Veränderungen in der Organisation und in den Arbeitsabläufen dürfen nicht an die Personalabteilung im Rahmen von Change Management oder Organisationsplänen delegiert werden. Das ist Aufgabe von Vorständen und Geschäftsführern. Sie müssen gewährleisten, dass das ganze Unternehmen stimmig ist mit Visionen und Leitbildern.

Wir haben gesehen, dass der Mensch frei und verantwortlich ist und nach Sinnerfahrung strebt. Dies ist jedoch nur innerhalb bestimmter, beispielsweise rechtlicher oder ökonomischer, Rahmenbedingungen möglich. Diese Bedingungen sollten jedoch regelmäßig auf Gültigkeit überprüft werden. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen sind Spielräume vorhanden, die sich im Unternehmen nutzen lassen. Spiel- oder Freiräume zu gewähren, bedeutet nicht, auf jegliche Kontrolle oder Kontrollmaßnahmen zu verzichten. Kontrolle in einem weiteren Sinne fängt schon bei der Gestaltung einer Aufgabe oder eines Arbeitsauftrages an. Wird bei Aufgabenstellung schon die Gestaltungs- und die Verantwortungsfähigkeit aller Beteiligten berücksichtigt, fließen Elemente wie Planung, Koordination und Abschätzung der Systemauswirkungen schon zu Anfang an mit ein. Eine so verstandene Kontrolle ermutigt zur Selbstkontrolle .Das wirkt sich auf die Gestaltung der nächsten, vielleicht nur oberflächlich ähnlichen Aufgabe aus. Eine einfache Mietensollstellung ist dann nicht mehr nur routiniertes Tagesgeschäft.

Auch die Formen und Arten von Kritik und Umgang mit Fehlern müssen hinterfragt werden. Kritik darf nicht als Bestrafung wirken, sondern muss lösungsorientiert sein. Die Auswirkungen von Fehlern sollen aufgezeigt werden. Aber anschließend können gemeinsam Möglichkeiten gesucht werden, Fehler in Zukunft zu vermeiden. Auch hier ist die Einstellung der Führungskraft entscheidend. Lösungsmöglichkeiten gemeinsam suchen erfordert die Offenheit für andere, als seine eigenen Vorstellungen. Hier sind die eigenen Annahmen und Glaubenssätze immer ehrlich zu hinterfragen. Wer die Meinungen und Vorschläge seiner Mitarbeiter anhört, aber nicht ernsthaft berücksichtigt, verspielt die Chance auf kreative, neue Lösungsmöglichkeiten. Darüber hinaus demotiviert er auch seine Mitarbeiter, weil sie sich nicht als wichtig für das Unternehmen gesehen fühlen.

Menschen erfahren Sinn nicht nur durch freie Gestaltungsmöglichkeiten, sondern auch durch Erlebnisse. Lob kann ein sinnvoll erfahrenes Erlebnis sein. Lob wirkt jedoch als Tadel, wenn der Gelobte eine Situation nicht als lobenswert empfindet. Grundlegend ist das Erfahren von Vertrauen. Vertrauen ist nicht mit dem Verzicht auf Kontrolle zu verwechseln (siehe oben). Vertrauen ist das Vertrauen auf die Fähigkeiten des jeweiligen Mitarbeiters in seiner Freiheit und Verantwortlichkeit. Das fordert die Führungskraft, die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter richtig einzuschätzen und entsprechend zu fördern und zu fordern.

Unternehmenskultur in eine Kultur des Vertrauens im Unternehmen zu wandeln erfordert Geduld, Einfühlungsvermögen und das Risiko eines Vertrauensvorschuss. Bei der Analyse der Unternehmenskultur sind vor allem die ungeschriebenen Annahmen und Glaubenssätze wirksam. Diese herauszufinden, ist oft ohne Hilfestellung von Aussen nicht möglich.

Sinnorientierte Führung erfordert, den Mitarbeiter als Menschen zu sehen und ihm Möglichkeiten zur Sinnverwirklichung zu geben. Mitarbeiter, die in einem solchem Arbeitsumfeld arbeiten dürfen, werden dauerhaft ihr Leistungspotential entfalten, auch in schwierigen Situationen.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Du kannst diese HTML-Tags und -Attribute verwenden:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Solve : *
13 × 10 =