Dialog und Motivation

Dialog und Motivation

Dialog und Motivation

Dialogische Prozesse und sinnorientierte Motivation können gemeinsam eingesetzt werden um Strukturen in Unternehmen und Organisationen auf mehr Flexibilität auszurichten. Flexiblität ist eine Grundlage, um in einem globalen Umfeld bestehen zu können.

Auch Unternehmen, die heute nur national arbeiten, werden von der Globalisierung beeinflusst. Eine genaue Beobachtung der Märkte und die Vorwegnahme von Änderungen des Umfeldes ist notwendig, um langfristig erfolgreich zu sein. Das bedeutet nicht, sich auf Prognosen und Zukunftsstudien zu verlassen.

Auch solche Hilfsmittel sind wichtig. Viel wichtiger ist jedoch die Offenheit von Unternehmen und Organisation gegenüber inneren Prozessen und der Umwelt. Nur durch ständiges Hinterfragen der Annahmen und Grundsätze, mit denen das Unternehmen seine Geschäfte verfolgt, kann es erfolgreich handeln.

Das Wissen, das im Unternehmen bei jedem einzelnen Mitarbeiter vorhanden ist, muss genutzt und in ein gemeinsames Wissen verwandelt werden. Das nützt nicht nur dem Unternehmen, sondern motiviert auch in hohem Maße die Mitarbeiter. Es muss auch weiterhin manch unangenehme Entscheidung getroffen werden. Und nicht jeder Mitarbeiter wird mit den Entscheidungen der Führungsebene einverstanden sein.

Aber wenn Räume geschaffen werden, in denenen offene und vertrauensvolle Dialoge möglich sind, wächst mit der Zeit ein besseres Verständnis füreinander und eine positive Einstellung aller Beteiligten. Dynamisches Lernen durch das im Unternehmen und seinem Umfeld vorhandene nutzbare Wissen wird die Basis für erfolgreiche Unternehmen in der Zukunft sein. Das Umfeld bezieht auch Zulieferer, Kunden und das soziale Umfeld mit ein. Die Motivation wird ungleich höher sein, für solche ständig lernenden Unternehmen zu arbeiten. Firmen wie Ford und Shell haben mit Methoden der dialogischen Kommunikation weitreichende Änderungen im Unternehmen erfolgreich durchgeführt.



Dialog

Dialog

Was ist Dialog?

„Ein Gespräch mit einem Zentrum, aber ohne Parteien“ (William Isaacs)

Die Entwicklung des Dialogbegriffs, den ich hier vorstelle, geht auf den Philosophen Martin Buber und den Physiker David Bohm zurüch. Für die Anwendung in Unternehmen und Organisationen wurde die Methode dialogischer Gespräche von Peter Senge und William Isaacs weiterentwickelt und in die Idee der Lernenden Organisationen integriert.

Ein Dialog ist gemeinsames Denken aller teilnehmenden Personen. Ziel eines Dialogs ist es nicht, dass ein Teilnehmer oder eine Gruppe von Teilnehmern „gewinnt“ und einen Standpunkt durchsetzt. Zweck des Dialogs ist vielmehr, den Dialog miteinander zu führen, ohne eine spezifische Problemlösung erreichen zu müssen, ohne zu einer Entscheidung kommen zu müssen und ohne unbedingt einen Konsens zu erreichen zu müssen. Und keinesfall muss der Dialog, wie der Begriff vielleicht umgangssprachlich nahelegt, harmonisch sein.

Der Dialog schafft und benötigt einen Raum, in dem es möglich ist, sowohl eigene Annahmen und Weltbilder als auch die Glaubensätze und Annahmen im Unternehmen zu hinterfragen. Dies ist in den üblichen Besprechungen und Meetings in der Regel weder möglich noch üblich. In dialogischen Prozessen sollen jedoch gerade die Vorgänge des Denkens betrachtet und hinterfragt werden. Häufig ist gerade die Offenlegung von Denkprozessen eigentliches Thema in Dialogen.



Und was soll das bringen?



Gemeisames Denken schafft Möglichkeiten für neue Sichtweisen und Einsichten. Durch die Offenlegung von Annahmen und Denkmustern, die bisher selbstverständlich waren, kann es zu neuen, gemeinsam hervorgebrachten Erkenntnissen kommen. Gerade in Veränderungsprozessen ist es wichtig, liebgewonnene Annahmen und Ansichten zu hinterfragen. Wer kennt nicht das beliebte Argument „das haben wir schon immer so gemacht“. Dieses Argument ist äußerst stabil und veränderungsresistent. Wie sehr es jedoch notwendige Anpassungen an veränderte Bedingungen verhindert, ist einleuchtend.

Im folgenden werden kurz vier Haltungen beschrieben, die den Dialogprozess unterstützen:

Zuhören

Zuhören bedeutet nicht nur dem anderen zuhören, während er spricht, sondern auch sich selbst beim Sprechen zuhören. Welche Gedanken und Gefühle entstehen bei mir. Dies hilft zu unterscheiden, zwischen dem, was der andere sagt und meinen eigenen Annahmen, Meinungen und Gedanken. Es geht also darum, zu erkennen, ob und was ich bereits beim Zuhören interpretiere.

Respektieren

Respektieren bedeutet, den anderen so anzuerkennen, wie er ist. Das bedeutet nicht gleicher Meinung mit dem anderen zu sein, sondern zuzulassen, dass der andere eine andere Weltwahrnehmung und Denkweise hat. Respekt heißt auch die Meinung des anderen stehen lassen zu können ohne ihn von meiner Meinung überzeugen zu wollen. Gerade verschiedene Annahmen zu einem Thema bieten ein großes Lernpotential und die Gelegenheit, seine eigenen Annahmen kritisch zu hinterfragen.

In der Schwebe halten

In der Schwebe halten bedeutet sein Denke für die anderen nachvollziehbar zu machen. Es wird offen darüber nachgedacht, wie Gedanken, Urteile, Annahmen und Gewissheiten zustande kommen.

Dem eigenen Inneren eine Stimme geben

Dem eigenen Inneren eine Stimme geben bedeutet, das Auszusprechen, was für einen selbst wahr ist. Es soll gesagt werden, was jetzt in dieser Stunde und in dieser Situation dran ist. Es geht hier nicht um Reden um des Redens willen, auch nicht um sich vor anderen positiv darzustellen. Das bedeutet auch, den Mut zu haben, zu sagen, was man wirklich denkt, auch wenn man vielleicht meint, dass die Aussage belächelt oder nicht geschätzt wird.

Dialogische Prozesse helfen Dinge aus verschiedenen Sichtweisen sehen zu können. Sie bedeuten nicht Mitarbeiterbeteiligung an jeder Entscheidung im Unternehmen. Dialogprozesse unterstützen die Offenheit und das Vertrauen in Unternehmen. Die Erfahrungen aus den Dialogprozessen werden sich auch in den normalen Besprechungen und Meetings auswirken. Dialogprozesse brauchen einen Raum des Vertrauens und die Beteiligung aller Unternehmensebenen. Gewünscht ist, dass jeder offen über seine eigenen Denkprozesse reden kann. Das kann der Hausmeister sein oder die Führungskraft. Das ist anfangs schwierig, aber es lohnt sich.

Die Veränderung von Unternehmenskultur ist eine der schwierigsten Aufgaben für Unternehmen. Sehr oft scheitern solche Projekte. Meist liegt das an den nicht festgeschriebenen Annahmen und Glaubensätzen, die in Unternehmen vorhanden sind: „So funktioniert der Markt schon immer“, „Der Vorstand will von dieser Idee sowieso nichts hören“, „Das haben wir doch letztes Jahr schon so gemacht“, „Das haben wir schon mal 1992 erfolglos probiert“, „Der Meyer schießt doch eh immer quer“, um ein paar weniger komplexe Annahmen aufzuführen.In dialogischen Prozessen können solche Glaubenssätze und Annahmen aufgedeckt und angesprochen werden.