Mitarbeiter Motivation

Mitarbeiter Motivation

Sinnorientierte Motivation – Was motiviert Mitarbeiter?


Von einem Mitarbeiter wird heute viel erwartet: ständige Lernbereitschaft, Flexibilität im Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort, Kundenorientierung, Übernahme von Verantwortung, Loyalität, ethisches Verhalten, Teamgeist, und vieles mehr. Als dies sind Schlagworte, die sich den zeitgenössischen Managementkonzepten zu Führung und Motivation in zahlreichen Kombinationen finden. Ziel dieser Konzepte ist es, motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen zu haben, die stets das Wohlergehen des Unternehmens im Sinne haben und damit zur Sicherung ihres Arbeitsplatzes aktiv beitragen. Somit wäre also beiden, dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer, gedient.

Die Realität sieht oft anders aus. Die in Mitarbeiterführung gut aus- und weitergebildete Führungskraft wundert oder ärgert sich beispielsweise, warum sein Mitarbeiter, trotz aller Motivationsanreize, den gleichen Fehler zum wiederholten Male macht. Und der Mitarbeiter fragt sich, warum sein Handeln, das bei einem ähnlichen Vorgang doch richtig war, nun jetzt von seinem Chef kritisiert wird. Löst sein Argument „das haben wir doch letztes Mal auch so gemacht“ bei seinem Vorgesetzten einen Wutausbruch aus, scheint ein gemeinsames Verständnis der Situation und ein lösungsorientierter Ansatz für zukünftige Arbeitsvorfälle schwierig. Der geschilderte Vorfall ließe sich jetzt unschwer analysieren. Die Führungskraft erwartet von seinem Mitarbeiter Entscheidungen und Handlungen, in denen der Kontext der jeweiligen Situation berücksichtigt wird. Der Arbeitsvorfall war zwar anderen sehr ähnlich, wies aber unterschiedliche Randbedingungen auf. Der Mitarbeiter hat aus seiner Sicht vielleicht den Kontext erfasst, aber die Behandlung eines ähnlichen Vorfalls erschien ihm die geeignete Referenz, eben diesen Fall genauso zu behandeln.

Die Erwartungen und Einstellungen in diesem Beispiel lassen sich aber auch aus einer anderen Sichtweise hinterfragen. Die Antwort des Mitarbeiters „das haben doch letztes Mal auch so gemacht“ deutet darauf hin, dass der Mitarbeiter sich lieber auf ein bewährtes und nicht bemängeltes Vorgehen in einer anderer Situation verlässt, als sein Handeln auf die Anforderungen einer konkreten Situation abzustimmen. Kann das durch die Reaktion des Vorgesetzten auf selbständiges Verhalten in einem anderen Fall zurückzuführen sein? Hat der Mitarbeiter deshalb vielleicht auch Angst zu fragen und seine eigene Lösung anzubieten? Oder hat der Mitarbeiter überhaupt die notwendigen Kompetenzen, diesen Sachverhalt richtig einzuschätzen?

Die Reaktion des Vorgesetzten auf die Handlung des Vorgesetzten deutet darauf hin, daß der Mitarbeiter sich lieber auf Bewährtes verlässt, als den konkreten Arbeitsvorfall als einmalig einzuschätzen und auf weitere Bedingungen hin zu überprüfen. Ist vielleicht der Arbeitsanfall und der der dadurch entstehende Druck zu groß? Hat der Mitarbeiter dies mitgeteilt? Hat er seine Arbeitsprozesse geprüft und ergeben sich Möglichkeiten zur Veränderung und Verbesserung des Arbeitsprozesses?

Solche Fragen bedeuten natürlich ein Hinterfragen der eigenen Annahmen im Hinblick auf das eigene Verhalten und auf das Verhalten des Gegenübers. Das scheint vielleicht zunächst selbstverständlich zu sein. Ist das aber wirklich so selbstverständlich? Hinterfragen wir wirklich unsere eigenen Annahmen, die wir nicht nur aus unserem Arbeitsleben oder unserer Arbeitssituation mitbringen sondern auch aus unserem Privatleben und unserer Vergangenheit? Machen wir vielleicht sogar einen Unterschied zwischen Arbeits- und Privatleben? Muss ich mich nicht am Unternehmenseingang vom Privatmenschen zum Angestellten oder Arbeiter wandeln? Einige bei der Arbeit unmotivierte erscheinende Mitarbeiter sind im Privatleben zu Höchstleistungen fähig.

Die Grundfrage, die sich hier stellt, ist die Frage, wie ich meine Gegenüber, dem ich in Arbeits- und Berufsleben begegne, sehe. Sehe ich ihn nur als Funktionsträger, der durch bestimmte Gegebenheiten aus seiner Umwelt und Herkunft eben so ist, wie er ist? Oder sehe ich in als Menschen, der Stellung beziehen kann zu seinen fraglos zahlreichen Bedingtheiten?

Hier möchte ich gerne auf das von Viktor E. Frankl herausgearbeitete Menschenbild zurückgreifen. Nach Frankl liegt die Hauptmotivation des Menschen in der Suche nach einem Sinn im Leben. Und dieser gesuchte Sinn lässt sich nicht in privat und beruflich aufteilen. Es läge nun der Schluss nahe, Mitarbeiter durch Sinnvorgaben zu motivieren. Unser Unternehmen sorgt sich um die bedarfsgerechte Pflege alter Menschen. Dass ist doch sinnvoll. Sinn lässt sich jedoch nicht von außen verordnen. Sinn im Leben muss jeder Einzelne selber erfahren und erspüren. Sicherlich ist eine innere Zustimmung des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen wichtig und notwendig. Aber die Mitarbeiterin, der Mit-Mensch, kann primär Sinn dadurch erfahren, daß sie gestalterisch und verantwortlich tätig sein kann und daß sie sich in seinem Umfeld auch als Mensch erleben kann. Wer sich instrumentalisiert als reinen Produktionfaktor erlebt, wird dauerhaft keine Leistung erbringen können.

Diese Sichtweise hat Konsequenzen auf allen Ebenen eines Unternehmens. Im oben genannten Beispiel sollte sich die Führungskraft fragen, ob er Mitarbeiter sich in einem Arbeitsumfeld bewegen kann, in dem seine Ideen und Vorschläge auch gehört werden. Der betroffene Mitarbeiter sollte sich fragen, ob er Verantwortung für seine Arbeit und sein Arbeitsumfeld übernehmen will.

An dieser Stelle können nur Teilaspekte sinnorientierter Führung angesprochen werden. Die Grundannahme, daß das Erleben von Sinn, Menschen maßgeblich motiviert, zeigt jedoch bereits Möglichkeiten in der Gestaltung von Unternehmen und Organisationen auf. Aus dieser Annahme lassen sich Formulierungen von Arbeitsplatzbeschreibungen, Arten der Aufgabenstellungen oder der Umgang mit Konflikten ableiten, die dem einzelnen Menschen in der Arbeitswelt gerecht werden.

Es ist richtig, daß Unternehmen und Organisationen heute immer mehr Zwängen von Außen unterworfen sind. Es bestehen Rahmenbedingungen sowohl im Unternehmen als auch außerhalb des Unternehmens. Diese Rahmenbedingungen lassen sich nicht immer verändern. Jeder Einzelne kann jedoch Stellung nehmen zu diesen Rahmenbedingungen und zumindest Veränderungen in seinem Umfeld anstreben und initiieren. Alleine die Veränderung im Umgang und in der Begegnung mit Mitarbeiten, Vorgesetzten und Kunden kann die eigene und die Motivation Anderer ändern.

Dialog und Motivation

Dialog und Motivation

Dialog und Motivation

Dialogische Prozesse und sinnorientierte Motivation können gemeinsam eingesetzt werden um Strukturen in Unternehmen und Organisationen auf mehr Flexibilität auszurichten. Flexiblität ist eine Grundlage, um in einem globalen Umfeld bestehen zu können.

Auch Unternehmen, die heute nur national arbeiten, werden von der Globalisierung beeinflusst. Eine genaue Beobachtung der Märkte und die Vorwegnahme von Änderungen des Umfeldes ist notwendig, um langfristig erfolgreich zu sein. Das bedeutet nicht, sich auf Prognosen und Zukunftsstudien zu verlassen.

Auch solche Hilfsmittel sind wichtig. Viel wichtiger ist jedoch die Offenheit von Unternehmen und Organisation gegenüber inneren Prozessen und der Umwelt. Nur durch ständiges Hinterfragen der Annahmen und Grundsätze, mit denen das Unternehmen seine Geschäfte verfolgt, kann es erfolgreich handeln.

Das Wissen, das im Unternehmen bei jedem einzelnen Mitarbeiter vorhanden ist, muss genutzt und in ein gemeinsames Wissen verwandelt werden. Das nützt nicht nur dem Unternehmen, sondern motiviert auch in hohem Maße die Mitarbeiter. Es muss auch weiterhin manch unangenehme Entscheidung getroffen werden. Und nicht jeder Mitarbeiter wird mit den Entscheidungen der Führungsebene einverstanden sein.

Aber wenn Räume geschaffen werden, in denenen offene und vertrauensvolle Dialoge möglich sind, wächst mit der Zeit ein besseres Verständnis füreinander und eine positive Einstellung aller Beteiligten. Dynamisches Lernen durch das im Unternehmen und seinem Umfeld vorhandene nutzbare Wissen wird die Basis für erfolgreiche Unternehmen in der Zukunft sein. Das Umfeld bezieht auch Zulieferer, Kunden und das soziale Umfeld mit ein. Die Motivation wird ungleich höher sein, für solche ständig lernenden Unternehmen zu arbeiten. Firmen wie Ford und Shell haben mit Methoden der dialogischen Kommunikation weitreichende Änderungen im Unternehmen erfolgreich durchgeführt.



Sinn und Motivation

Sinn und Motivation

Sinnvoll leben

Der Begriff „Wert“ taucht immer häufiger in Unternehmensleitlinien auf. Speziell in Stellungnahmen zur Wirtschaftsethik geben sich Unternehmen und Organisationen einen Werterahmen vor, in dem sie operieren wollen. Oft stellen sich solche Unternehmenswerte als leere Worthülsen heraus. Sie kennen alle die Schlagzeilen zu Bestechungs- und Schmiergeldaffären aus Politik und Wirtschaft. Ist die Missachtung von Werten nur die Tat einzelner Mitarbeiter? Es scheint meistens so zu sein: Im öffentlichen Umgang mit solchen Affären finden sich schnell die Schuldigen und werden werbewirksam an den Pranger gestellt. Kann das die Lösung zur Behebung des Imageschadens sein?



An diesem Punkt lohnt es sich einen Blick auf das zu werfen, was den Menschen motiviert. Sind Geld und Macht wirklich die bestimmenden Faktoren, die einen Menschen dazu bringen, etwas aktiv zu tun? Auch hier kommen einem sofort wieder Schlagzeilen zu Bestechungsaffären von Politikern, Unternehmensleitern oder Betriebsräten in den Sinn. Vielleicht stört Sie etwas an dieser Vorstellung, obwohl Sie das, vielleicht auch in geringerem Maße, unter Umständen auch in Ihrem eigenen Arbeits- oder auch Privatleben erleben. Vielleicht haben Sie sich auch schon solche oder ähnliche Fragen gestellt:

  • Ist das, was ich tagtäglich an meinem Arbeitsplatz mache, wirklich sinnvoll?
  • Kann ich mich wirklich mit dem,was mein Arbeitgeber produziert und anbietet identifizieren?
  • Sind die Visionen, Leitbilder oder ethischen Prinzipien, die mein Arbeitgeber nach außen vertritt nicht zynisch, wenn ich Sie mit meinem Arbeitsalltag vergleiche?

Hier möchte ich gerne auf das Menschenbild von Viktor E. Frankl, dem Begründer der Existenzanalyse und Logotherapie zurückgreifen. Nach Frankl liegt die Hauptmotivation des Menschen in der Suche nach einem Sinn im Leben. Auch bei ihm taucht der Begriff „Wert“ als wichtiges Thema auf. Werte sind für Frankl Sinnmöglichkeiten. Frankl unterscheidet zwischen allgemein geltenden Werten, moralischen und ethischen Prinzipien, wie sie sich im Rahmen der menschlichen Gesellschaft im Laufe von deren Geschichte herauskristallisiert haben (wie beispielsweise in Menschenrechtserklärungen festgehalten) und persönlichen Werten.

Die persönlichen Werte beziehen sich immer auf eine konkrete Person und eine konkrete Situation, sind also relativ und nicht von außen vorzugeben. In jeder Situation kann sich der Mensch entscheiden, wie er sich jetzt verhält. Für Frankl gibt es drei Wertekategorien:

Die Erlebniswerte

Momente in denen ich mein Leben in der Begegnung mit Menschen oder in der Natur als sinnvoll erfahre. Dies bedeutet nicht eine Haltung des stetigen Konsumierens, sondern eine Haltung des sich Öffnens für die Gegenwart. Ich nehme etwas von der Welt an.

Die schöpferischen Werte

Momente, in denen man etwas verwirklicht oder schafft – Etwas, das auch für andere Bedeutung haben kann. Hier tritt der Mensch schöpferisch und kreativ auf. Ich gebe der Welt etwas.

Die Einstellungswerte

Hier geht es darum, eine Haltung zu finden, die mich auch trägt, wenn mich ein Schicksalschlag trifft. Was ist der ganze angehäufte Reichtum noch wert, wenn ich an einer schweren Krankheit leide oder ein naher Angehöriger stirbt. Es geht hier nicht um ein kampfloses Erleiden von Schicksalsschlägen, sonderen darum eine Einstellung zu Situationen zu finden, die ich nicht ändern kann.

Zwischen den allgemeinen, als allgemein gültig angenommenen Werten, und den persönlichen Werten kann es zu Konflikten kommen. Oft ist es einfacher, sich auf die allgemeinen Werte zurückzuziehen. „Das wird bei uns halt so gemacht“ und sich der Verantwortung zu entziehen, eigene Entscheidungen zu treffen. Und es kann manchmal tragisch sein, sich für seine persönlichen Werte zu entscheiden. Bringe ich z.B. Unregelmäßigkeiten in meiner Firma zur Sprache und riskiere ich meinen Arbeitsplatz und damit unter Umständen meine materielle Existenz?



Hört sich ja gut an, mögen Sie sagen. Nur, wie weiss ich denn, was meine persönlichen Werte sind? Hier hilft es auf die innere Stimme zu hören, das leichte Unbehagen, das ich bei manchen Handlungsweisen verspüre. Lasse ich das zu, oder schiebe ich meine innere Stimme beiseite und sage mir „das ist halt so“, oder „wenn ich das jetzt nicht mache, wird es sowieso ein anderer machen“?



Solche persönlichen Entscheidungen sind of schwer. Die innere Stimme auf Dauer zu unterdrücken, führt jedoch oft zu Frustration oder Ersatzhandlungen. Wenn ich mein Leben oder meine Arbeit als nicht sinnvoll erlebe, kann ich die innere Stimme auch mit den Stimmen des Geldes oder der Macht überstimmen. Macht das jedoch glücklicher? Diese Frage kann keiner für Sie beantworten. Doch lohnt es sich, sich in einer stillen Stunde diese Fragen selbst zu stellen.



Allgemeine Werte können eine gute Richtschnur und Orientierung sein – auch in explizit formulierter Unternehmensethik. Doch sie nehmen mir nicht die Entscheidung ab, wie ich mich in einer konkreten Situation verhalten soll. Die Entscheidung ist immer meine persönliche und muß unter Umständen auch gegen die allgemeinen Werte getroffen werden. Und keiner kann jemand Werte vorgeben und die persönliche Entscheidung abnehmen.



Kann es sich ein Unternehmen auf Dauer leisten, mit Mitarbeitern zu arbeiten, die ihre Arbeit als nicht sinnvoll oder nicht wertvoll empfinden? Immer mehr Unternehmen wollen Werte in ihr Leitbild aufzunehmen. Zu diesem Zweck gibt es zahllose Experten, die Unternehmensleitbilder, ethische Verhaltensregeln oder Visionen aufstellen. Diese entspechen meistens allgemeinen, gesellschaftlichen Werten und es wird erwartet, dass jeder Mitarbeiter sich mit diesen Werten identifizieren kann.



Zusätzlich zu den explizit formulierten Leitbildern gibt es nahezu in allen Unternehmen noch die unausgesprochenen Glaubenssätze und Annahmen: „So funktioniert der Markt eben“, „darauf dürfen wir den Vorstand nicht ansprechen“ und vielleicht noch „der Chef hat immer recht“. Diese unausgesprochenen „Paradigmen“ sind in der Regel allen Mitarbeitern in Fleisch und Blut übergangen. Und von neuen Mitarbeitern werden sie ziemlich schnell verinnerlicht.

Ist die Annahme richtig, dass die stärkste Motivation des Menschen in der Suche und im Erleben von Sinn liegt, hat das Auswirkungen auf Unternehmen. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur persönlichen Werteverwirklichung im Unternehmen geben. Sehr vieles spricht dafür, allgemein gültige Werte für ein Unternehmen in Leitlinien festzulegen. Zwei Fragen stellen sich dabei: Wer wählt die maßgeblichen Werte aus? Wie bringe ich die Mitarbeiter dazu, diese Werte umzusetzen?



Viele werden der Meinung sein, das sei eine Aufgabe für die Chefetage und werde dann von den Führungskräften weiter nach unten vermittelt. Eine andere Alternative wäre beispielsweise über Werte in dialogischen Prozessen zu reden und ein Werteverständnis im Unternehmen zu entwickeln, dass alle Mitarbeiter mit einbezieht. So kann sich ein Unternehmen oder eine Organisation in Richtung einer gemeinsamen Identität entwickeln.